أدارة المشروعات التجارية الصغيرة
المشروعات إما أن تكون تابعة للقطاع الخاص أو ما نسميه قطاع الأعمال لأنه يهدف إلى تحقيق الربح بالدرجة الأولى وقد يكون تابعاً للقطاع العام يهدف إلى تقديم خدمات ومنافع للجمهور مثل الجامعات والمستشفيات الحكومية والوزارات والمؤسسات أو مشاريع صناعية ولكنها مملوكة بالكامل أو الجزء الأكبر منها للحكومة وبالتالي نجد أن المشاريع الحكومية دائماً مشروعات كبيرة.
أما مشروعات القطاع الخاص فهي إما صغيرة كالسوبر ماركت أو متوسطة أو فردية أو مشروعات كبيرة كالمستشفيات الخاصة والجامعات الأهلية ومشروعات التعدين والصناعة والنقل والتجارة لذلك المشروعات في القطاع الخاص إما أن تكون صغيرة أو كبيرة وقد تكون تجارية أو زراعية أو صناعية أو خدمية تهدف للربح وهنا سنتحدث عن إدارة المشروعات التجارية الصغيرة
ماهي المشروع الصغير:
تستخدم كلمة المشروع الصغير أو العمل التجاري الصغير للدلالة على نوع معين من المشاريع ولكن كيف نتمكن من قياس الحجم بشكل دقيق ؟
لتعريف العمل التجاري الصغير من خلال:
1- الاستخدام أو العمالة.
2- قيمة الموجودات.
3- حجم المبيعات.
إلا أن جميع المحاولات لم تحقق الهدف المنشود إلى حد ما. وقد نشأت هذه الخبرة من الخصائص المتعددة للصناعات المختلفة. وقد تبدو مؤسسة صناعية ما كبيرة بالنسبة لمنافسيها وتكون صغيرة من حيث الاستخدام والموجودات والمبيعات بالنسبة لمؤسسة في صناعات من نوع آخر.
وقد يكون العكس صحيحاً. وفي بعض الحالات قد تكون المؤسسة صغيرة من حيث نسبة العمالة فيها وكبيرة في موجوداتها ومبيعاتها والعكس بالعكس.
وبالإضافة إلى ذلك فإن معايير قياس الحجم بالمفهوم النقدي مثل المبيعات وقيمة الموجودات يجب إعادة تقييمها مرات عديدة في أوقات التضخم من أجل إظهار التغييرات التي تطرأ على قيمة النقد.
ويمكن القول أن هناك خصائص رئيسية للعمل التجاري الذي يواجه الصعوبات المالية والإدارية التي تصاحب عادة الأعمال التجارية الصغيرة. ومن حيث الصفات المميزة له فإن العمل التجاري هو العمل الذي:
1- يديره أصحابه بشكل فعّال.
2- يحمل الطابع الشخصي بشكل كبير.
3- يكون محلياً إلى حد كبير في المنطقة التي يعمل فيها.
4- له حجم صغير نسبياً في الصناعة التي ينتمي إليها.
5- يعتمد بشكل كبير على المصادر الداخلية لتمويل رأس المال من أجل نموه.
هذه هي الخصائص التي يأتى منها معظم المشاكل والاحتياجات الخاصة للعمل التجاري الصغير. ومن هنا يمكن أن نقول أن العمل التجاري الصغير: هو العمل التجاري الذي يعرف ويحفظ أصحابه أو مدراءه الأسماء الأولى للموظفين فيه.
التصنيع:
يعتبر العمل التجاري مشروعًا صناعيا إذا كانت أعمال المشروع الرئيسية هي استلام المواد بحالة معينة وتصنيفها وتوزيعها بشكلها المتغير الجديد. وهذا التعريف يشمل مصنعي المنتجات الزراعية والحرفيين أو أصحاب الحرف اليدوية، ومصانع التعبئة وما شابه ذلك من مشاريع. إن الأعمال التجارية كبيرة الحجم تظهر فعاليتها في الصناعات المزدهرة حيث تتواجد الأسواق الكبيرة للسلع ذات التكاليف المنخفضة وحيث يتم تطوير التكنولوجيا والتصنيع الآلي إلى مستوى عالي من الكفاءة الأمر الذي يتطلب استثمارات رأسمالية ضخمة.
وعلى كل حال فإن نظام الإنتاج بالجملة يعتمد في الغالب على المصانع الصغيرة لتزويده باللوازم والمكونات. إن وجود المصانع الكبيرة بحد ذاته هو الذي يوفر للمصانع الصغيرة كثيرًا من الفرص التي تتاح لها. إن في تصنيع السلع الإنتاجية أي السلع التي تنتج للمصانع الأخرى تكمن معظم الفرص المتاحة لأصحاب المشروعات المستقلة وبالتالي فإن الأعمال التجارية الصغيرة تنمو مع نمو الأعمال التجارية البيرة ولكن الفرص متوفرة أيضًا للمصنع الصغير في الأسواق الاستهلاكية المحلية ومن الأمثلة الشائعة للتصنيع المحلي المطابع والمخابز ومصانع التعبئة ومنتجات الألبان المصنعة وما شابه ذلك.
إن هذه الصناعات المتواجدة في كل مكان وفي جميع المجتمعات هي التي توفر المنتجات الضرورية للاستهلاك المحلي. وكلما نما المجتمع تتزايد أيضًا الفرص المتاحة للمصنع المحلي الصغير.
التجارة:
إن التجار هم الوسطاء في قنوات التوزيع وهم الذين يبيعون السلع إلى المستهلك ويسمون في هذه الحالة تجار البيع بالتجزئة أو يشترون البضائع بيعها إلى تجار بيع التجزئة ويسمون في هذه الحالة تجار البيع بالجملة.
إن عدد محلات البيع بالتجزئة في الولايات المتحدة يفوق عدد أي نوع آخر من المشاريع التجارية إذ تبلغ نسبة عددهم 34% من المجموع الإجمالي لمختلف أنواع الشركات التجارية وأن 88% من هذه المحلات تستخدم أقل من 20 موظفا. إن شركات البيع بالجملة الصغيرة الحجم واسعة الانتشار أيضًا ولكن بدرجة أقل. ويستخدم عدد أقل منها أقل من عشرين شخصاً (86%) وعلى أية حال فإن أكثر من 20% من الشركات التجارية تستخدم شخصاً واحداً وأكثر من 69% تستخدم أقل من عشرة موظفين.
وكما هو الحال في قطاع التصنيع في الاقتصاد فإن النمو في تجارة البيع بالجملة لم يجاري النمو في عدد السكان. كما أن الفرص المتاحة للتاجر « الصغير » في هذا المجال لم تعد كثيرة ويعود سبب ذلك بشكل رئيسي إلى أن تجارة البيع بالجملة قد سيطرت عليها مؤسسات الامتيازات وممثلو المصانع ومحلات البيع بالتجزئة المتكاملة مثل متاجر السلسلة والمتاجر الكبرى ومحلات البيع بالجملة وكما أن نظام الإنتاج بالجملة يعتمد على المصنع الصغير المتخصص فإنه أيضًا يعتمد على التاجر الصغير.
إن كل محل بيع بالتجزئة يتعامل بعدة آلاف من المختلفة، كما أن هذه المحلات الصغيرة المستقلة تقوم بتوزيع منتجات آلاف من المصنعين الصغار ومنتجات آلاف من المصنعين الكبار الذين يستخدمون خمسمائة موظف أو أكثر.
وبالإضافة إلى ذلك فإن معظم السلع الاستهلاكية تمر من خلال مؤسسات البيع بالجملة المؤلفة معظمها من الأعمال التجارية الصغيرة. كما أن كل منتج كبير يشتري خدمات كثير من المؤسسات الصغيرة ومعظمها محلية ومن الواضح أن التاجر الصغير يلعب دوراً رئيسيا في تجميع إنتاج أميركا الغني وفي جعله متوفرا للاستعمال.
مؤسسات الخدمات:
إن الشركات العاملة في مجال الخدمات تقدم فعلياً مئات الأنواع المختلفة من الخدمات إلى المستهلكين وإلى الهيئات الحكومية والمؤسسات التي لا تستهدف الربح وإلى شركات أخرى وهي تستخدم الفنيين والأشخاص المحترفين وتقوم بتأجير مهاراتهم.
وإن معظم الأنواع الشائعة من مؤسسات الخدمات تؤدي خدماتها على سلع يملكها الزبون أو على شخص الزبون نفسه وكثير من المؤسسات الأخرى تؤدي خدمات من نوع آخر، مثل البنوك وشركات التأمين والمكتتبين وسماسرة الأراضي.
وفيما عدا بعض الاستثناءات المهمة في قطاع النقل والاتصالات والمرافق العامة فإن الميزة الخاصة للشركات العاملة في مجال الخدمات هي صغر حجمها. كما أن معظمها يتطلب استثمارا أوليا صغيراً ويعتمد بصورة كبيرة على الإشراف الشخصي الدقيق فالحلاق مثلاً لا يقوم أبداً بالإنتاج بالجملة وكذلك مصلح الساعات كما لا يستطيع عامل تحف الأثاث القديم أو عامل صيانة الأشياء المعدنية أن يعمل بصورة آلية إلا في المراحل التحضيرية من عمله ولا يستطيع أصحاب الشاحنات أو التجارون أن يمكننوا خدماتهم.
وكلما توفر للناس أموال أكثر كلما كثرت وتشعبت اهتماماتهم الأمر الذي يدعو إلى ازدياد الخدمات التي يحتاجون إليها. ويمكن عزو نمو صناعة الخدمات إلى أن معظم الخدمات يصعب مكننتها إذا لم يكن مستحيلا. وبالتالي فإن إنتاجية العامل لا تتزايد بسرعة في هذه الصناعة كما هو الحال في معظم القطاعات الأخرى في الاقتصاد ولذلك فإن زيادة معينة في كمية الخدمات المؤداة تولد مزيداً من مشاريع الخدمات بالإضافة إلى مزيد من الاستخدام. ولا تعادلها زيادة مماثلة في الحصول الزراعي أو الإنتاج الصناعي ويبدو ذلك واضحاً في مجال الخدمات التجارية وخدمات الإصلاح والترميم والخدمات الشخصية والخدمات الترفيهية والتسلية.
ترابط الأعمال التجارية:
من الحقائق الأساسية للحياة الاقتصادية الحديثة ترابط جميع أنواع الأعمال التجارية. فالعمل التجاري ليس وحدة قائمة بحد ذاته. وصاحب هذا العمل يتوجب عليه أن يشتري من المصالح التجارية الأخرى ويبيع إلى مصالح تجارية مختلفة أو إلى مستهلكين يتنافسون مع عدد كبير من المصالح التجارية الأخرى. وهذا يعني أن الفرصة متاحة للجميع، إذا استطاع الفرد أن يقدم شيئاً قيما وتمكن من تقديمه بأسلوب فعال وكفؤ وبالإضافة إلى ذلك فإن كثرة المشروعات التجارية الصغيرة أمر أساسي لتمكين عدد قليل من المشروعات التجارية الكبيرة من التركيز على تلك النشاطات التي تكون جهودهم أكثر فعالية.
إن صانعي الإنتاج الكبير من السيارات والآلات الزراعية وأجهزة التلفزيون والمنتجات الإلكترونية الأخرى يعتمدون على آلاف من صغار مؤسسات الخدمات المستقلة والمعنية بإصلاح وصيانة هذه السلع والعناية بها. وتقوم المشروعات الصغيرة أيضًا بتقديم أنواع كثيرة من الخدمات المهنية والفنية والمكتبية للمشروعات الكبيرة ولأي زبائن آخرين يحتاجون إلى مهارتها ومعرفتها المتخصصة.
وحتى في قطاع الصناعة فإن المشروعات الكبيرة والمشروعات الصغيرة تتعاون فيما بينها. فالمشروعات الصغيرة لا تقوم فقط بإنتاج معظم الأجزاء التكوينية التي تغذي خطوط التجميع الكبيرة وإنتاج التشكيلة الواسعة من التجهيزات الصناعية. بل تستخدم أيضًا كثير من منتجات المؤسسات الكبرى. إن صناعة السيارات هي أفضل مثال على الترابط الأساسي والبالغ الأثر بين المؤسسات والشركات وحتى المشروعات الصغيرة فهي أصغر حجماً في الصناعات المرتبطة بصناعة السيارات.
إن المشروعات الكبيرة لا تزدهر بدون المشروعات الصغيرة التي تزودها باحتياجاتها وتشتري منتجاتها.
التجديد:
إن الأفراد والمشروعات الصغيرة هم المصدر الرئيسي للأفكار الجديدة والاختراعات. إن المشروعات الصغيرة التي يديرها أصحابها تتعرض للتجديد والتحديث أكثر من المؤسسات العامة لأن الأشخاص البارعين الذين يعملون على ابتكار أفكار جديدة تؤثر على أرباحهم يجدون في ذلك حوافز تدفعهم بشكل مباشر للعمل.
وبالإضافة إلى ذلك فإن المشروعات الأكبر حجماً تركز على إنتاج السلع التي لها طلب مستمر ويمكن التنبؤ به وتترك للمشروعات الصغيرة السلع التي ينطوي إنتاجها على مجازفة أكبر ويستغرق بيعها وقتاً أطول.
إذ أن المشروع الصغير الذي يغامر بفكرة جديدة لا يملك سلعة أو خدمة مثبتة الطلب وهذا أمر طبيعي، كما أن صعوبة توفير حجم المبيعات المناسب لشيء جديد تكون كبيرة من حيث الوقت والمصروفات المترتبة إلى حد يتعرض فيه المغامرون العديدون في أغلب الأحيان إلى الإفلاس مثل أن يحققوا النجاح.
ولا تبدي المشروعات الأكبر حجماً أي اهتمام ولا تقوم أي دعم إلا عندما يتمكن المشروع الصغير من تطوير سوق أكبر للسلعة الجديدة وفي هذه الحالة يكون اهتمامها ودعمها على أساس تنافسي في الغالب.
إن صاحب المشروع الصغير والمستقل له دور مهم دائماً في طرح ابتكار جديد وإثبات جدواه على نطاق ضيق مثل أن يصل إلى مرحلة النمو والتكامل إذا كان بالإمكان التوصل إليها، وفي هذه المرحلة قد يستخدم المشروع الصغير أساليب الإنتاج على نطاق واسع إذا كان بالإمكان توفير الرأسمال الضروري. أو يقوم ببيع الابتكار إلى شركة جديدة أقدر على التمويل.
المشاكل التي تواجه المشروعات الصغيرة:
رغم أن سوء الإدارة هو أساس معظم تشغيل المشروعات الصغيرة إلا أن بعض مشاكل المشروعات الأصغر حجماً تتعلق بصغر حجم المشروع نفسه وليس بصاحبه ومن هذه العوامل تلك التي لها صلة بما يلي:
1- العجز في رأس المال.
2- الضرائب والتعليمات.
3- المسئولية التي تترتب على الإنتاج.
4- سوء استعمال براءة الاختراع أو الامتياز.
العجز في رأس المال:
إن المشروعات الصغيرة مسئولة عن جزء رئيسي من الإنتاج القوي الإجمالي وتوفر معظم الوظائف الجديدة التي تخلق في القطاع الخاص من الاقتصاد وبالتالي فإن الأحداث أو الظروف الاقتصادية مثل ارتفاع نسبة التضخم ونسب فوائد الافتراض التي تحد من تدفق الأموال في المشروعات الصغيرة تخفض بالتأكيد من نسب النمو الاقتصادي في الدولة.
إن المشروعات الأصغر حجماً تواجه مشاكل مالية خطيرة في ثلاثة مجالات على الأقل هي:
1- الحصول على الأموال بكميات صغيرة وبفوائد مشابهة لتلك التي تدفعها الشركات الأكبر حجماً.
2- بناء الاحتياطات المالية الملائمة والمحافظة عليها.
3- الحصول على أسهم رأس المال العادية طويلة الأجل.
إن تكلفة التمويل على النطاق الضيق أعلى منها في التمويل على نطاق واسع.. وما دامت نسبة الفشل في المشروعات الصغيرة أكبر منها في المشروعات الكبيرة فإن مخاطرة التمويل والتكاليف التي تنتج عنها ستكون أعلى... ورغم أن تكلفة رأس المال تكون مرتفعة في المشروع الصغير فإن المشكلة تتفاقم مع ارتفاع نسبة التضخم، إن التضخم يؤثر على رأس المال في التجارة بثلاث طرق رئيسية:
1- يزيد التضخم من احتياجات الاقتراض حيث أن المخزون والذمم المدينة تزداد قيمتها مع التضخم.
2- يتسبب التضخم في ارتفاع نسب الفوائد ويجعل الاحتياجات المتزايدة للاقتراض أكثر تكلفة.
3 - يكون التضخم عادة مصحوباً بإجراءات حكومية تؤدي إلى تضاءل في الانتماء. والنقود النادرة تعمل بشكل عام ضد المشروعات الصغيرة لأنها غير مجهزة للتنافس مع الشركات الأكبر حجماً.
ولذلك فإن إحدى المشاكل الرئيسية للمشروعات الصغيرة هي عدم قدرتها الحصول على التمويل الملائم سواء كان ذلك بشكل مطلق أو لأن التكلفة من حيث نسب الفوائد. تكون عالية جدًّا. ومن أجل أن تكون خطط الإقراض عملية يجب أن تتوفر إعفاءات ضريبية للبنوك التي تمنح قروضا للمشروعات الصغيرة.
الضرائب والتعليمات:
يعيق الشركات الصغيرة ارتفاع الضرائب إلى جانب ضريبة الدخل المرتفعة فتضطر نسبة كبيرة من المشروعات الصغيرة للاندماج في شركات أكبر حجماً تحسبا من الضرائب التي تترتب وقد لا تجد في الدمج فرصة لزيادة سيولة ممتلكاتها.
بالإضافة إلى الضرائب هنالك المشاكل المتعلقة بالتعليمات الحكومية التي تفرض على الأعمال التجارية بشكل مباشر أو غير مباشر.
المسئولية المترتبة على الإنتاج:
إن أحد المبادئ الأساسية في تحديد نوع وكمية التأمين الذي يتوجب على صاحب العمل أن يجريه هو أن احتمال حدوث خسارة أقل أهمية من حجم الخسارة المتوقعة وبموجب هذا المبدأ يبدو أن المسئولية المترتبة على الإنتاج هي أكثر المخاطر المحتملة التي يواجهها المصنعون وموزعو منتجاتهم الذين تقع عليهم مسئولية متساوية أيضًا.
إن الحد الأعلى من الخسارة التي قد تحدث لممتلكات أي من الشركات تحدده قيمة تلك الممتلكات. إلا أن المسئولة عن الإصابات البشرية الناتجة عن سوء استعمال السلع التي تقوم الشركات بإنتاجها أو بيعها هي مسئولية غير محدودة.
سوء استعمال براءة الاختراع أو الامتيازات:
يواجه المصنع الصغير مشاكل في طرح الابتكارات الجديدة بعد أن يتم تطويرها في المختبرات. ويمكن إزالة بعض من هذه العمليات فقط من خلال نظام براءة الاختراع المبسط أو الحديث. إن عدم ملائمة نظام براءة الاختراع أحيانًا يطرح مشكلة للمصنعين الصغار. ويواجه صاحب براءة الاختراع أيضًا صعوبات في منع التعدي على حقوق هذه البراءة ويعود ذلك بشكل رئيسي إلى التكاليف الباهظة للنزاع.
من ناحية سوء استعمال الامتيازات يمكن القول بأنه لا ينتهي كل ترتيب يتعلق بالامتياز نهاية سارة.
إن بعض المشروعات القائمة على الامتياز قد تتعرض لخسائر مالية فادحة أو قد لا تحقق الربح المتوقع. ومن الأسباب الأكثر وضوحا للنهاية غير السعيدة لبعض الامتيازات أن في بعض المناطق مراكز للمأكولات السريعة وفنادق وأنواعا أخرى من الأعمال التجارية أكثر من قدرة استيعاب السوق. إن معظم الشركات التي تمنح حقوق امتياز هي شركات تتحلى بأخلاقيات المهنة وهذا قد يكون له أثر إيجابي.
أسباب فشل العمل التجاري:
في أي بحث يتناول أسباب فشل العمل التجاري يجب التمييز بين التفسير الذي يقدمه صاحب العمل التجاري وذلك الذي تقدمه هيئة خارجية.
وبين الأسباب الظاهرية للفشل والأسباب الفعلية له. وأن ما يصفه صاحب العمل على أنه « منافسة شديدة » قد يكون في الحقيقة جهودا غير فعالة في المبيعات كما أن ما يسمى « ديونا هالكة » قد يكون عدم عناية في منح الائتمان. وعدم ملائمة رأس المال قد تعني تجهيزات باهظة الثمن أو منح رواتب لعدد كبير من الأقارب أو إنفاق رأس المال المخصص لشراء المخزون في مصاريف السفر والضيافة ومن الواضح أن الفشل يعني الظروف التي يكون فيها الرأسمال المتوفر غير كافي لتسديد جميع التزامات العمل التجاري.
إن سوء الإدارة هي أساس معظم مشاكل تشغيل المشروعات الصغيرة وكما جاء في دراسة أعدت على مشروعات في أمريكا أن 88% من أسباب فشل المشروعات يرجع إلى ضعف الإدارة كما أن سوء الإدارة يبدو واضحاً في الشركات الفاشلة والشركات المتعثرة من خلال أوضاع مثل:
* عدم توازن كمية المخزون حيث تقديرات الشراء الخاطئة.
* المبالغة في منح الائتمان غير المضمون رغبة في زيادة المبيعات.
* الإفراط في التكاليف العامة والتشغيلية.
* بطء أو قلة التدفق النقدي أمام التزامات المشروع.
* القدرة الضعيفة على المنافسة.
* يشبه العمل التجاري الرجل الذي يجدّف قاربا بعكس التيار ليس له خيار إلا أن يتقدم إلى الأمام وإلا فإنه سيتراجع إلى الخلف.
عوامل النجاح في إدارة المشروعات الصغيرة:
إن نجاح المشروعات الصغيرة يتناسب تناسبا طرديا مع امتلاك صاحبها المزود بالحوافز لبعض المواهب الأساسية في إدارة الأعمال الحديثة. وهي تشمل:
1- الانتباه إلى التغيير.
2- القدرة على التكيف أو إحداث التغيير.
3- القدرة على جذب العمال الأكفياء والمحافظة عليهم.
4- رؤية تفاصيل العمل بوضوح.
5- معرفة السوق أي الزبائن واحتياطاتهم.
إن هدف الاقتصاد تلبية حاجات الناس. إن هذه العبارة أو ما يشابهها متواجدة في بداية معظم كتب الاقتصاد وهي تقول أن كل وظيفة من وظائف العمل التجاري وكل مؤسسة تجارية وكل شخص يعمل في أداء هذه الوظائف في عمل تجاري أو لأجله يسعى إلى تلبية الحاجات الإنسانية.
وإلى المدى الذي يتم فيه تلبية احتياجات المستهلك تكون هذه الأعمال التجارية ناجحة وتستمر في البقاء ومن الواضح أن هناك حاجة لمعرفة السوق والزبون كما أن التخطيط في العمل التجاري واجب مطلق إذا كان امتلاك السلع المناسبة في المكان المناسب والوقت المناسب وبالسعر المناسب هو الهدف المحدد للعمل التجاري. إن الرقابة أمر لا يمكن الاستغناء عنه وهي تشمل الرقابة المالية والاحتفاظ بسجلات جيدة. كما أن الحاجة إلى رأس مال مناسب وموقع جيد وسلعة أو خدمة مطلوبة أمر واضح أيضًا.
وبشكل عام فإن الإدارة الناجحة للمشروعات الصغيرة تتطلب:
1- دراسة الأسواق بعناية.
2- تخطيطا حكيماً للنشاطات.
3- رقابة حثيثة للاستثمار والبضاعة والموظفين والمعدات والأبنية من أجل ضمان الحد الأعلى لاستعمال رأس المال.
4- سجلات ملائمة للمصروفات.
5- اختيار ذكيا للسلع.
6- موقعاً استراتيجيا ذا صلة معنية بالسوق مع الأخذ بعين الاعتبار الموارد ونقل البضائع.
7- سياسات سليمة غير متغيرة من حيث الهدف العام ومن المرونة والقدرة على التكيف بحيث تتمكن من سداد الاحتياجات الواضحة للعمل.
8- علاقات عمل وثيقة مع الموردين.
9- ائتمانا مراقبا رقابة قانونية.
10- اختيار الزبائن وتكثيف الأسواق.
11- موظفين مختارين بمهارة.
12- برنامجا محكم الإعداد لترويج المبيعات.
عناصر العملية الإدارية في المشروعات الصغيرة:
تقوم إدارة أعمال المشروعات الصغيرة على العناصر المثالية وهي: التخطيط والسياسات والابتكار، التنظيم والتوظيف والتركيب الهيكلي للمؤسسة وتفويض السلطة، التوجيه والتنسيق والإشراف، والمراقبة.
التخطيط:
إن التخطيط هو أحد وظائف اتخاذ القرارات بالنسبة للمدير ويتطلب القدرة على الاختيار من بين عدة بدائل من الإجراءات وتحديد الأهداف. ويتطلب التخطيط إعداد جدول يحتوي على توقعات الأهداف المختلفة.
السياسات:
إن صياغة السياسات عامل أساسي في التخطيط والسياسات خطط دائمة أو إرشادات للعمل. إن إزالة التضارب من خلال مجموعة من السياسات الموجهة توجيهاً سليماً يؤدي إلى التقليل من الجهود الضائعة ومن الانشغال عند تضارب الأهداف إن كثيرًا من سياسات العمل التجاري مكتوبة ولكن بعضها غير مكتوب والسياسات المكتوبة أكثر دقة ويمكن اتباعها بسهولة أكبر إلا أن السياسات غير المكتوبة يمكن أن تكون لها نفس الفعالية في المشروعات الصغيرة وأهم المتطلبات هو أن تكون السياسات مفهومة ويقوم باتباعها جميع العاملين في المؤسسة. كما يتوجب إبلاغ الزبائن والمنافسين والموردين بجميع السياسات التي تؤثر على تعاملهم مع الشركة هنالك ثلاثة أنواع من السياسات:
* العامة.
* الرئيسية.
* الثانوية.
السياسة العامة تتعلق بالعمل التجاري ككل وتعبر عن غاياته وأهدافه العامة ويتوجب أن تكون السياسات العامة نتيجة الكثير من التفكير المسبق والتخطيط.
والسياسات الرئيسية تتعلق أيضًا بالعمل التجاري ككل ولكنها تكون مكملة للسياسة العامة للشركة فهي توفر المبادئ التي يسترشد بها في نشاطات الشركة المهمة واهتماماتها مثل التمويل والتوسع والعلاقات مع العمال والموظفين والبحث والتطوير والعلاقات العامة.
أما السياسات الثانوية أو السياسات على مستوى الدائرة فهي تلك السياسات التي تؤثر على عمليات دائرة معينة. وتتعلق بقضايا مثل: ما هي وسائل الإعلان التي يجب استعمالها؟ ما هي أنواع الائتمان التي يجب منحها؟
إن السياسات الثانوية يقوم بتحديدها رؤساء الدوائر إلا أنها يجب أن تكون متماشية مع السياسات العامة للشركة.
إن معظم أصحاب المصالح التجارية الناجحة يملكون الاستعداد لاتخاذ القرارات الفورية. وحيث أن السياسات التي وضعت بشكل جيد تحكم هذه القرارات. فإنها أي القرارات قد تم اتخاذها إلى حد ما سلف عند وضع السياسات. وفي بعض الأحيان يضطر مالك العمل التجاري إلى اتخاذ قرار سريع دون أن يتوفر له الوقت ليفكر في الآثار المحتملة لهذا القرار. وفي مثل هذه الحالة فإن اللجوء إلى السياسات القائمة يكون أسلم الطرق.
الابتكار:
إذا لم يتوقف المدراء من حين إلى آخر ليدققوا النظر في مستقبل أعمالهم التجارية فإنها سرعان ما تتوقف عن كونها أعمال ديناميكية وتقدمية. يجب أن يقوموا بتقييم هذه الأعمال ومدى فعاليتها في تحقيق أهدافها الأصلية. وإذا استمر المدراء في عمل ما كانوا يقوموا به في السابق ستتجه مؤسساتهم نحو الركود. وإذا كان المجال الذي يعملون به مجالاً تنافسيا فإنهم لن يفقدوا مركزهم فقط بل لن يستطيعوا المحافظة عليه أيضًا.
لذا فيتوجب عليهم أن يقوموا بتطوير أفكار جديدة ويطعمّون الأفكار القديمة بأفكار جديدة ويتبنون أفكارا من مجالات أخرى ويحفزون الأشخاص الآخرين في مؤسساتهم على التفكير بروح خلاقة أيضًا.
إن التخطيط الجيد يأخذ بعين الاعتبار البيئة الدائمة التغير التي تعمل فيها المصلحة التجارية وكيفية توجيهها لتتماشى مع هذه الظروف المتغيرة ولكن الابتكار يذهب إلى أبعد من ذلك. إنه عملية متأنية خلاقة تتطلب البحث الدائم عن طريقة أفضل لأداء كل وظيفة من وظائف المؤسسة.
التنظيم والتوظيف:
إن التنظيم هو الخطوة الأولى في تنفيذ خطط العمل التجاري وأهدافه وهذه الوظيفة من وظائف الإدارة تشمل تصنيف وتقسيم عمل أو نشاطات العمل التجاري إلى وحدات يمكن إدارتها.
ومثل التخطيط يجب القيام بوظيفة التنظيم بشكل مستمر لأن الظروف الاقتصادية والتجارية دائمة التغير.
أما التوظيف فقد يصبح جزءا من التنظيم إذا كانت المصلحة التجارية يتوفر فيها الموظفين الذين يستغلون المراكز المتوفرة وعلى كل حال فإن التوظيف وظيفة منفصلة وأساسية من وظائف الإدارة وتتطلب عناية مستمرة بسبب الحاجة إلى موظفين جدد ليحلوا محل الذين يتركون المؤسسة ولأنها ضرورية وكيفية إبقاءهم مخلصين ولديهم الكفاءة اللازمة هي مهمة إدارة المشروع.
التركيب الهيكلي للمؤسسة العاملة:
إن جميع الأعمال التجارية وحتى العمل التجاري العائلي منها تحتاج إلى هيكل إداري لإدارتها. وبالطبع فإن عدد الأشخاص الضروريين لشغل وظائف العمل التجاري يعتمد على حجم العمل المطلوب إنجازه.
وفي الأساس يشمل التنظيم الإداري خطوتين هما:
1- تقسيم العمل التجاري بعد إجراء عملية تحليل الوظائف أو النشاطات التي يجب القيام بها.
2- تعيين أشخاص لكل وظيفة.
إن الطريقة البسيطة لمعالجة التنظيم تدعي تحليل العمل وهو وضع قائمة بجميع النشاطات التي يتوجب القيام بها ليتمكن العمل التجاري من تحقيق الأهداف التي تم التخطيط لها.
ويتوجب بعد ذلك تجميع هذه النشاطات حسب صلتها ببعضها البعض في وظائف مثل الإنتاج، الشراء، التوزيع، التسويق، البيع والوظائف المساعدة ويتم عمل هيكل تنظيمي يبين هذه الإدارات والأقسام التابعة لها.
التوجيه:
إن التوجيه هو وظيفة الإشراف والتنسيق لنشاطات المرؤوسين وهو النتيجة المنطقية للتنظيم. ويشمل اتخاذ القرارات والاتصالات والقيادة.
التنسيق:
إن التنسيق ناحية أساسية من نواحي التنظيم الجيد. وهو ضروري لأن جميع العاملين في مؤسسة ما يقومون بوظائف مرتبطة إحداها بالأخرى وبالتالي فإن ما يفعله كل واحد من العاملين يؤثر على الآخرين بشكل ما.
إن التنسيق الكامل المتكامل أمر مثالي من النادر أو حتى المستحيل تحقيقه. وتسعى الإدارات دائماً من خلال الإشراف وإجراءات الرقابة الأخرى أن تصل إلى الحد الأقصى من التنسيق بين جميع نشاطات المشروع التجاري.
إن السياسات أدوات تنسيق مهمة لأنها تحدد الهدف أو الغايات المشتركة التي تعمل على تحقيقها دوائر العمل المختلفة. كما أن الميزانيات والبرامج الزمنية والأنواع الأخرى من الرقابة تساعد على ضمان التنسيق لأنها تساعد الإدارة على التخطيط وضمان علاقة متوازنة بين عمليات الأقسام المختلفة من المشروع التجاري. ويمثل التنسيق ذروة الإدارة الفعالة أي التوازن الكامل تقريباً بين عناصر المبيعات والإنتاج وعناصر التوسع والموارد المتوفرة وعناصر الإيرادات والمصروفات والأرباح.
الإشراف:
يتعامل المشرفون مع الأفراد والمواد والأساليب والآلات أو المعدات التي يستعملها العمال الذين يعملون تحت إشرافهم. ولذلك فإن الإشراف هو إلى حد كبير تمرين في القيادة يتم تحقيقه من خلال إيصال الأفكار والتعليمات إلى المرؤوسين ويرتكز على تفهم ما يحفز الناس على العمل. والمشرف الجيد يتفهم أهمية العوامل الشخصية في حياة العمال ويسعى المشرف جاهدا لنيل ثقة وتعاون العمال. وينجح في مهمة الإشراف بنسبة متوازنة تقريباً مع حصوله على هذه الثقة والتعاون.
ويتوجب على المشرف أن يعلم ويشرح ويدرب ويشرح عمليا في بعض الأحيان ما على العمال أن يقوموا به. كما أن إيصال التعليمات والأفكار بشكل صحيح وفعال يتطلب وقتاً ومهارة ويفرض على المشرف ما يلي:
1- أن يؤكد على استعمال وتطبيق المعلومات التي أعطيت.
2- أن يدفع المتدربين إلى النشاط والاشتراك في العمل.
3- إن يعطي الموظفين الوقت الكافي لاستيعاب ما يتعلموه.
4- أن يساعدهم على ملاحظة ما هو مهم بشكل خاص.
5- أن يساعدهم على فهم معنى ما يتعلموه.
وعندما يظهر العامل مقدرته ورغبته في أداء العمل كما هو مطلوب يحتاج المشرف آنذاك إلى إجراء تدقيق دوري فقط ليتأكد من عدم حدوث مخالفات. إن قدرات الأفراد وكفاءاتهم وطموحاتهم تختلف، والمشرف الجيد يحسن استغلال هذه الاختلافات في تحديد المسئوليات وفي ترقية الأشخاص أو منحهم أي نوع آخر من التقدير.
وقد يكون العمال قد تعلموا أداء المهمات الموكلة إليهم أو أعمالهم الروتينية بالشكل الصحيح إلا أن بعض المشاكل التي تحمل طابعا خاصاً قد تنشأ. وقد تكون هذه المشاكل غير متوقعة. فعلى المدراء أن يكونوا مستعدين لمساعدة مرؤوسيهم في معالجة الأمر بأنفسهم مع العميل أو الآلة أو المادة التي نشأت منها تلك المشكلة الخاصة.
المراقبة:
يقصد بالمراقبة تقييم وإصلاح أعمال المرؤوسين من أجل ضمان تحقيق خطط المشروع التجاري وتشتمل المراقبة على:
1- وضع المستويات أو الأهداف التي يجب تحقيقها.
2- الاحتفاظ بسجلات سير العمل من أجل مقارنتها مع المستويات الموضوعة.
3- الإصلاح الفوري عندما يحيد سير العمل كثيرًا عن الأهداف الموضوعة.
وتعتمد القدرة على الرقابة على نوع من التغذية العكسية أو المرتدة كما يقوم.
على سبيل المثال منظم الحرارة بمراقبة درجات الحرارة التي تعلو أو تنخفض عن مستوى معين. وتعمل المراقبة الإدارية بالطريقة ذاتها أي على مبدأ التغذية المرتدة الذي يفرض تقييم اختلاف نتائج العمل عن النتائج المخطط لها واتخاذ قرارات ذكية حكيمة بالإجراءات التي يجب اتخاذها بشأن ذلك والمراقبة الإدارية تقوم بمراقبة مستويات الإنتاج وبالإضافة إلى ذلك فقد طورت أساليب الرقابة في نواحي أخرى من عملية إدارة المشروع التجاري مثل مستوى المخزون والتكاليف والتدفق النقدي وجودة الإنتاج وما إلى ذلك.
الفرق بين إدارة المشروعات الصغيرة والمشروعات الكبيرة:
كثيرًا ما يقال أن فن إدارة المشروع الصغير لا يختلف عن فن إدارة المشروع الكبير. غير أن هذا الموقف قد أصبح أقل شيوعا في السنين الأخيرة. ويسود اعتقاد بأن التدريب الخاص الموجه نحو إدارة المشروعات
الكبيرة والذي يتلقاه الطالب في معاهد الإدارة أو التدريب الذي يتلقاه في شركة كبيرة، ليس من الضروري أن يكون له ذلك النوع من التدريب أو التثقيف الذي يحتاجه المرء من أجل النجاح في إدارة المشروع الصغير..
ولنلاحظ الفروق التالية:
استراتيجية الحجم:
إن المشروع التجاري الصغير يظل صغيراً لأن له وظائف من المستحيل أو من غير العملي إنجازها من قبل معظم المؤسسات الكبيرة ففي كثير من الأحيان يعمل المشروع الصغير في سوق محدود من أجل تلبية حاجات المستهلكين من أفراد الأسر المحلية أو المصالح التجارية الأخرى. إن بعض المشروعات التجارية صغيرة لأنها اختارت أن تكون كذلك ونسعى للإبقاء على المراقبة الشخصية القوية.
وبعض المشروعات الأخرى صغيرة لأنها متخصصة في مجال محدود جدًّا. كما أن بعض المشروعات التجارية لا يمكن أن تصبح مشروعات كبيرة بسبب طبيعة عملها مثل محلات التصليح والصيانة الصغيرة على سبيل المثال.
وفي كل نوع من أنواع الأعمال التجارية وفي كل جانب من جوانب الإدارة فيها تكون تكلفة وحدة الإنتاج في المشروع الصغير أكثر ارتفاعا من تكلفتها في المشروعات الكبيرة التي تنافسها. ففي مجال التصنيع على سبيل المثال فإن استخدام العمال بشكل أكثر فعالية في المشروع الكبير ناتج عن قدرة ذلك المشروع على تجزئة العمل بشكل أكثر تخصصا.
كما أن التخصص أو تبسيط العمل بدوره قد أدى بشكل طبيعي إلى تطوير واستخدام الطرق المكتبية. ولهذه الأسباب تزايدت إنتاجية العمل بشكل هائل في المشروعات الكبيرة. وبالإضافة إلى ذلك فإن القدرة الشرائية الهائلة للمصنع الكبير تسهل عليه شراء واستخدام المواد بكفاءة أكبر وذلك من خلال الشراء بموجب مواصفات معينة وعلى أساس عقود طويلة الأمد في أغلب الأحيان، وفي مجال التجارة تتمكن متاجر السلسلة من الحصول على أسعار مخفضة من الموردين ليس فقط بسبب ضخامة حجم عمليات الشراء التي تقوم بها بل أيضًا لأن تنظيم هذه المؤسسات أكثر تكاملا.
وفي مجال تنافسها مع المصالح التجارية الكبيرة، يعمل لصالح المشروعات الصغيرة عاملان مهمان على الأقل هما:
1- الاتصال الوثيق مع الزبائن والموظفين.
2- المرونة في الإنتاج والتسويق والخدمة.
وبشكل عام إن للمشروعات الصغيرة خصائص كامنة فيها وخلاف ذلك فهي تعمل بصورة أفضل في الظروف التالية:
1- عندما تكون درجة عالية من المرونة مطلوبة بسبب:
أ- التغييرات المتكررة في الطلب.
ب- الحاجة إلى كميات صغيرة من أنواع مختلفة كثيرة.
ت- تطور سريع في أساليب الإنتاج.
2- حيث يكون العمل اليدوي والعناية الشخصية بالتفاصيل من قبل المالك أو المدير لها أهمية أساسية كما في معظم تجارة الخدمات.
وعلى كل حال فإن طبيعة الأعمال التجارية الصغيرة التي تمتاز يكون الإدارة فيها إدارة شخصية لا تخلو من المساوئ فهناك بطبيعة الحال بعض المساوئ الكامنة فيها. وفي تباينها مع المؤسسات الكبرى التي تمتاز بإدارات محترفة فإن المشروعات الصغيرة التي يديرها صاحبها هي إلى حد كبير امتداد لإخطار المنظم الخاصة فيما يتعلق باتخاذ قرارات مساهمتها في الاقتصاد والحصول على الرضا المتصل بذلك. والعمل التجاري في الواقع أمر شخصي وكلما صغر العمل التجاري تزايد العامل الشخصي فيه.
مشكلة إدارة الشخص الواحد:
إن فرص الشخص في الإدارة محدودة في المشروعات الصغيرة ولذلك فإن النقص في القدرات الإدارية يعُم معظم المشروعات الصغيرة ويخلق هذا النقص بالتالي مشاكل فريدة من نوعها للإدارة في المشروع الصغير.
فعند تأسيس مصلحة تجارية صغيرة جدًّا من المرجح أن يتحمل شخص واحد جميع المسئوليات الإدارية دون بديل يحل محله أو مساعد يعاونه ومع تزايد حجم المصلحة التجارية تنتهي الفرص للمشاركة في المسئولية والتخصص في الوظائف الإدارية ويصبح بمقدور الشركة أن تجذب موظفين أكفاء.
إن الإدارة في المشروع الصغير لا تملك سوى مجالاً ضيقاً لاتخاذ قرار خاطئ يؤدي إلى فشل المشروع ولكن في المشروعات الكبيرة فإن أثر اتخاذ قرار خاطئ من مثل شخص ما تتحمله الشرة والصدمة التي يحدثها تتوزع بصورة لا تؤدي إلى نتائج خطيرة وأما في المشروعات الصغيرة وبسبب مواردها المحدودة فإن صدور أي قرار خاطئ يكون باهظ التكاليف ويؤدي إلى خسائر فادحة.
وبينما تتمكن المؤسسة الكبيرة من النجاح رغم اتخاذ القرارات الخاطئة فإن المشروع الصغير قد يفشل من صدور قرار خاطئ واحد عن إدارته.
الثقافة الإدارية في المشروعات الصغيرة:
إن الوعي المتزايد لمشكلة إدارة الشخص الواحد قاد عدداً متزايدا من المستشارين في إدارة الأعمال إلى الاستخلاص بأن إدارة المشروع الصغير المستقل تختلف في الواقع عن إدارة الحجم الكبير.
والمؤسسة الكبيرة توظف عادة شخصاً مدربا يحمل مؤهلات خاصة في الوظيفة الأساسية في كل دائرة فيها أمين الصندوق والسكرتير ومدير المبيعات ومدير الإنتاج ومجموعة من الموظفين والمختصين بالإضافة إلى نائب الرئيس الذي يلتقط الأفكار من أذهان هؤلاء المدراء ويعرضها على الرئيس الذي يأخذ في العادة مشورة أعضاء مجلس الإدارة.
ومن الجهة الأخرى فإن المسوق في المشروع الصغير عليه أن يقوم بجميع هذه الأدوار التي لا تناسبه بعضها أبداً. ولذلك يقوم عدد كبير من الكليات والجامعات بتدريس المواد الخاصة بإدارة المشروعات الصغيرة
وهناك دليل إضافي على اهتمام الكليات والجامعات في التدريب والتعليم فيما يتعلق بالمشروعات الصغيرة هو كثرة المؤتمرات والمعاهد والندوات التي ترعاها هذه المؤسسة وقد أظهرت الدراسات الاهتمام المتزايد من قبل معاهد الإدارة بإعداد المنظمين وتقديم المساعدة على الموجودين منهم وذلك خلافاً لما اعتبره البعض تركيزا على التدريب من أجل رفد التوظيف في المشروعات الكبيرة.
إن مالك أو مدير المشروع الصغير وهو مقيد في مجال نشاطاته له حدود معينة فيما يتعلق بالأساليب المعقدة التي يمكن استخدامها، وبالتالي لابد من التأكيد على بعض المهارات والأساليب الخاصة بشكل خاص في إدارة المؤسسة الأصغر حجماً.
كما أن التحسين الذاتي لمالك المشروع التجاري الصغير المستقل هو الهدف الأساسي للمشروعات الصغيرة.
الاهتمامات الإدارية لإدارة المشروعات الصغيرة:
من الضروري جدًّا على مالك أو مدير المشروع الصغير إذا أراد للمشروع أن يحقق أهدافه أن يهتم بما يلي:
1- أن يدير بكفاءة الوقت المحدود الذي يكرسه لرعاية شئون عمله.
2- أن يحقق ما يتوقع منه من التزامات نحو المجتمع.
3- أن يجاري التغييرات السريعة التي تطرأ على البيئة والتقدم الذي يحرزه علم الإدارة.
4- أن يخطط لم سيخلفه في الإدارة من أجل استمرار العمل التجاري.
ولابد من الحديث من هذه النقاط بشيء من الإيجاز.
إدارة الوقت:
إن إحدى المشاكل الرئيسية الخاصة بالمشروع الصغير هي الوقت المحدود لمالك أو مدير المشروع، فالوقت المخصص لعمل الموظفين تحدده تعليمات الشركة. وأما المالك أو المدير فيتوجب عليه إدارة وقته بنفسه. ومع كثرة الواجبات الأساسية التي يتوجب القيام بها أو الإشراف عليها في نفس كمية الوقت المتوفرة أو المستخدمة من قبل كل من الأشخاص المعنيين بهذه الوظائف في المشروعات الكبيرة، فإن عدد الساعات المحدود في اليوم الواحد بشكل عادة أخطر مشكلة لمالك المشروع الصغير النموذجي.
ومع كل ما يرافق ذلك من ميزات فإن كون الشخص سيد نفسه له حد أقصى من الثمن من حيث الوقت الذي يمكن تكريسه للعمل التجاري وترك ما يكفي منه للمنظم لأن يتمتع بحياة عادية خارج العمل.
إن إحدى الأهداف الرئيسية لإدارة الوقت هي المحافظة على السعر المعقول والمنطقي للنجاح. كما أن مالكي بعض المشروعات الصغيرة يتفاخرون بساعات العمل الطويلة وغير العادية التي يكرسونها لتحقيق النجاح.
إن الإدارة الجيدة للوقت في معظم مثل هذه الحالات يمكنها تخفيض الساعات الطويلة من العمل بنسبة 25% إلى 35% وتحقيق نتائج أفضل. ومن أجل إدارة وقته بكفاءة على المنظم إتباع ما يلي:
1- أن يرتب أولويات أعماله المختلفة من حيث أهميتها.
2- أن يقوم بتقسيمها على الأقل إلى قسمين على أساس قدرة المدير على مراقبة وقت إنجازها.
3- أن يقرر أياً من هذه الأعمال يمكن تفويض سلطة أدائها إلى موظفين آخرين في المؤسسة.
4- أن يحدد أياً من الأعمال يمكن التوفير في الوقت فيها في المدى الطويل من خلال اتخاذ إجراءات مناسبة.
5- اختيار أو صياغة إجراءات تساعده في توفير الوقت.
إن إدارة الوقت تنطوي على تقيد ذاتي بالنظام. إذ أننا جميعاً نضيع الوقت في بعض الأحيان في الأحاديث غير الضرورية أو قراءة الصحف والمجلات وما إلى ذلك. يتوجب على المنظمين أن يطلعوا بصورة مستمرة على الأحداث الجديدة المهمة التي تؤثر في عملهم وحياتهم العائلية ولكن الكثير منهم يصرفون وقتاً أكثر مما هو ضروري في ذلك.
الالتزامات نحو المجتمع:
إن الالتزامات نحو المجتمع قد تشكل مشاكل لمالك المشروع ومدير المشروع الصغير، فغالباً ما يجد المدير أن من الضروري تمثيل الشركة أمام مجموعات كثيرة من خارج الشركة. وقد يشمل ذلك الانتساب إلى جمعيات ونوادي تخدم المجتمع وبالتالي ربما الحصول على مركز في جمعية تجارية. وقد يحتاج إلى مقابلة موظفي الدولة أو ممثلي الاتحادات أو النقابات الذين يمثلون أو يريدون تمثيل موظفي الشركة.
كما يجب أن يكون المدير الناطق باسم الشركة في تعامله مع المؤسسات المالية ومع الشركات الأخرى المماثلة وفي بعض الأحيان يكون حضور المدير بحد ذاته مطلوباً.
وفي أوقات أخرى يتوقع منه أن يكون من قادة المجتمع. وفي بعض المناسبات اللياقة التامة ضرورية من أجل معالجة مفاوضات حساسة جدًّا.
وعلى كل حال قد يجد مالكو ومدراء المشاريع الصغيرة في بعض الأحيان أن المساهمة في الوقت والمال قد أصبحت عبئا نسبياً. كل ذلك بسبب الالتزامات نحو المجتمع. أما لو كان مشروعًا كبيراً فهناك سيكون عدد كبير من المدراء والمسئولين جاهزين لهذه الالتزامات.
الثقافة الإدارية المستمرة:
إن التغير حقيقة يجب أن يواجهها كل مدير لعمل تجاري وانقضاء كل يوم عمل يحمل معه ضغوطات جديدة لتغييرات ممكنة في سياسات العمل والسلعة والإجراءات وما إلى ذلك.
إن أساليبا حديثة ومدادا حديثة وسلعا حديثة ومعدات حديثة يتم تطويرها واستعمالها في كل يوم. وعلى المنظم الناجح أن يسعى بفعالية للحصول على المعلومات المتعلقة بالتغييرات فنية كانت أو اجتماعية وأن يتعلم كيفية إدخالها في خططه أو كيفية التعامل معها بفعالية وقد يتطلب ذلك الدراسة المستقلة أو حضور الندوات ليتمكن المنظم من تعلم ما هو ضروري من أجل الاستمرار بعمله. كان يلم بأصول المحاسبة والإدارة الحديثة والعلاقات العامة والتسويق والتعامل مع الأفراد والبحث عن أسباب نجاح وفشل المشروعات للأخذ بأسباب وعوامل النجاح والتخلص من أسباب وعوامل الفشل حتى يستطيع أن يحافظ على عمله بل يتقدم به إلى الأفضل.
تعاقب الإدارات واستمرارية المشروع:
يجب أن يضع المالك أو المدير أو المنظم في حساباته أنه مهما تغيرت الإدارات المتعاقبة على المشروع يجب ضمان استمرار وبقاء هذا المشروع في الميدان صامدا أمام منافسيه ناجحا في أدائه. إن من مواطن الضعف المشتركة في جميع الأعمال التجارية مهما كان حجمها افتقارها إلى تهيئة واضحة المعالم لتعاقب المسئولين على الوظائف الإدارية الأساسية. ويعود ذلك في المصالح التجارية الأكبر حجماً إلى افتقار تلك المصالح إلى بعد النظر أو انشغالها بالمشاكل الجارية أو عدم رغبتها في الاستثمار الضروري لذلك. أو تخوف أصحاب المناصب من إمكانية استبدالهم.
وفي المشروعات الصغيرة يعود السبب إلى طبيعة إدارة الرجل الواحد. ويرفض المدير أحيانًا تفويض السلطة لتخوفه من الأخطاء التي قد يرتكبها المرؤوسين أو من فقدان القدرة على المراقبة إن هذا الافتقار لتهيئة تعاقب الإدارات يبدو واضحاً في كثير من المشروعات الصغيرة وهذا ما يجب أن يتنبه إليه المدير أو المالك.
